百思特桓:互联网生态时代企业如何靠战略制胜

时 间:2019-04-02 06:59    

    

  国际形势云谲波诡、错综复杂,中国也进入了“深水区”,国内外不确定性因素的多重交织给中国经济带来巨大挑战。党的十九大报告提出,深化供给侧结构性,推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,这意味着互联网、科技对传统产业的渗透将迎来前所未有的广度和深度。

  历史的进程来到了重要节点,我们已经由工业时代进入互联网生态时代。新技术的快速更迭、跨界融合的商业重构,使得企业随时面临被全盘的风险。

  那么,在未来互联网或智能生态时代下,中国企业如何涉过险滩成功登岸?作为中国企业的变革专家,百思特管理咨询集团服务了数千家企业,帮助利亚德、安踏、万华化学等国内知名企业迈向世界标杆。此次,记者专访了百思特咨询管理集团副总裁、首席战略专家桓。

  桓: VUCA最早用于形容战争结束后不稳定的多变国家关系,逐渐地,这个词更多用于形容错综复杂的商业环境。犹如当今,我们正身处一个多重商业因素交织影响的生态价值系统时代,以数字化、移动化和智能化为核心的技术浪潮推动全球跨界产业链整合和商业价值体系重构,新应用新模式扑面而来,对传统产业影响深远。

  桓:我们看到,互联网的普及至今已产生了三个非常显著的商业变化:去中间化,去边界化,去中心化。互联网使商业的边界得到了前所未有的扩展,原有的产业结构早被打破,线上线下打通也造就了“赢家通吃”的竞争态势,新的生态系统正快速发展,以往战略上不可兼得的成本领先和差异化可以被整合。

  企业和发展的商业逻辑已然发生巨变,那些成长于过去30多年中国经济红利期,现在仍依赖于固有竞争手段和经验模式的企业,已面临困境,规模越大、传统优势越明显的企业,受到的冲击越大。企业的决策者们必须扔掉以往经营管理的那张“老旧的航海图”,积极寻找“战略的新“,以新时代的战略和商业模式拥抱全新的商业机遇。

  记者:目前有一些声音认为企业处在如此动荡的环境中,计划比不上变化快,制定战略没有用,对此您怎么看?桓:这是一个比较大的话题。在我看来,不是战略没有用,是你的战略没有用!

  在我20多年跨行业的管理实践中,我观察到国内很多企业其实并没有一套完整有效的战略分析、设计、实施、评估的系统性流程。

  他们的“战略”往往是决策者凭直觉定目标,下属管理人员仅通过领导的只言片语就开始套用战略工具进行“战略分解”和“绩效落地”。这些企业的决策者极少在过程中与中高层及一线人员共同探索、深入思考行业本质、周期变化以及行业价值转移的新趋势,所形成的战略方针和业务布局往往是狭窄,非连贯性,甚至是上下层割裂的。

  这样的“战略”在以往经济红利期阶段问题并不太突出,但在当前复杂的经营环境中,就难以有效针对外部环境的复杂变化进行系统而敏捷的应对,不但无法为企业未来的价值取向和商业创新模式,甚至容易让企业误入。

  对于当下的企业来说,最棘手的战略挑战并不是如何在竞争中保持原有的核心优势,耕种好自己的一亩三分地,而是如何让企业准确把握未来趋势,进入发展空间更大或成长速度更快的价值协同系统。

  我认为,战略就是方向和径的选择,无论外部环境如何变幻,其本质从未改变,基本逻辑始终是“以己之长攻人之短”,这个“长”并非指企业目前的强项,而是指打造企业符合未来价值取向的优势。我们应该不难明白,船行深海,越是波涛汹涌越需要准确把握航向!企业当前的发展是否需要战略不言而喻。

  桓:我看到一个不错的定义:互联网生态是以互联网技术为核心,以用户价值为导向,通过跨界纵向产业链整合,横向用户关系圈扩展,打破工业化时代下产业边界和传统商业生态模式,实现链圈式价值重构的生态体系。我认为,互联网或智能化的生态平台,都是一个嵌套的价值协同网络系统。

  我们传统的产业链体系和行业格局源于工业化时代,受限于自身资源在时空上的隔离和信息不对称等因素,而互联网生态的发展极大地推动了大规模价值协同与共享,这种线上线下跨行业的超大规模对接与协同方式,突破了原有实体产业的,推动生产、交易、消费结构等一系列环节的质变。

  重新定义商业单元。工业时代的商业活动,一般是以企业为最基本的商业单元,区别的只是企业规模的大小。而在互联网生态时代中,职业者(手艺人)崛起,比如:设计师、美容师、律师或滴滴车司机等,他们以个体的形式参与到生态平台的经营中,已成为市场中比企业更小的商业单元,这一趋势使小颗粒度(个体)的价值创造力量得以更有效整合,并且活跃度更高。

  重新定义商业空间。传统企业的商业空间主要集中在行业内,或沿行业上下游进行价值链延伸,企业的非相关多元化一般不易协同。而新时代下,企业通过跨行业的价值体系协同,可打造比传统行业更大得多的协同商业空间和商业可能性,也由此产生了规模更大的生态商业。

  重新定义用户需求。传统制造企业以专业化分工,规模化生产,精细化降本增效为商业主逻辑,通过占领市场中最大的需求,以实现规模和成本的最优。随着移动互联网的普及,用户的个性化需求变得越来越碎片化,产生长尾效应,而生态价值系统使小颗粒度的需求可以被有效整合满足,形成了独特的需求方规模经济。

  重新定义发展速度。生态价值系统时代一个行业三五年的变化甚至比传统行业数十年的进程还要大,符合价值趋势的产品和技术的普及可以提升到指数级的速度。

  桓:就像我前面说的,我认为,新时代下的竞争不再是依靠企业单打独斗,而是企业背靠的生态系统或价值网络的延伸和演化能力,未来的竞争更像是不同的企业生态集群的竞争。未来谁能打造这样的战略能力,谁就具备降维打击的商业领先优势。

  完善生态战略布局,需要跨越四大鸿沟记者:您认为企业应如何进行生态战略的布局,形成降维打击的商业优势?

  要达到商业领先,企业的战略和执行必须从商业本质及价值趋势的研判为基础。通过寻找业绩和机会的差距分析作为入口,既始终对标商业本质接近的标杆企业,又要不断探索新的生态商业机会,持续探索和追寻价值创造能力最大、成长速度最快的生态商业空间,这是让企业发展的第一驱动力。

  市场洞察,一方面应该通过企业视角,分别对行业、市场、客户、对手,自身进行分析;另一方面,以生态视角对新的价值趋势和网络体系进行研究,同时,通过战略意图企业的发展目标及定位。

  业务格局的构建和优化是建立在企业对市场洞察的深入理解和驾驭能力基础之上的。企业通过创新焦点,研判可能的成长业务和种子业务,明确未来的业务组合。同时,对互联网生态下的价值空间进行度创新式拓展,探索企业未来发展的各种从0到1的商业可能性。

  关键任务,是统领战略执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行关键任务事项和时间节点,并对企业在新形势下支持更敏捷的市场运作的流程提出了具体的要求。

  为确保新形势下的战略关键任务能有效落地执行,企业需要重新打造更敏捷更扁平的组织架构;重塑文化基因,营造、敏捷、学习、容错的文化氛围;建设更符合未来价值需求的人才规划。从长期来看,企业战略的实施需建立可持续的内部人才供应链,有效统筹企业面向未来价值取向的人才供应与需求,整合人才管理各节点的相关机构,进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理,实现人才供应链一体化运作。

  供给侧进入新常态,企业管理者更应趋利避害,才能在历史前进的逻辑中前进、在时代发展的潮流中发展。随着的深化,中国对外的程度也将进一步扩大。浪潮退去后,我们终将看到哪些企业在裸泳。竞争是无法避免的,凡是跑不过的羊都会被狼吃掉,这也正为中国经济发展提供了动力。

  有些企业封闭,对新的商业模式充满,以为关紧门窗就能将挡在门外。桓企业应以的心态来拥抱互联网生态新时代,怎么把握的原则?

  他借用了印度第一位女总理英迪拉•甘地的一句话,“打开东南西北的所有门窗,让风吹进来,而我仍站在房子当中。”

  桓,百思特咨询管理集团副总裁、首席战略专家,浸会大学MBA,拥有20多年企业管理实践经验,曾任职于全球500强企业及外资跨国企业,行业涉及金融、信息技术、清洁能源、汽车、物流等领域,历任战略、投资及企业掌门人,对企业战略管理,资本运作,全球营运及工业4.0探索等方面具有良好经验,善于结合变革管理之道和企业自身优势,推动企业可持续发展,成长为行业标杆。


 

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