朱玉童:公司战略、营销战略与职能战略

时 间:2020-08-04 17:45    

    

  巩固世界上最大的清洁能源供应商地位,巩固世界太阳能第一品牌,以“改善人类环境”为的国际化企业集团。绿色文明,追求和谐完美,皇明将筑就百年伟业。

  皇明是一个以“绿色生活,营造绿色家园”为,给企业员工和全人类带来绿色家园和绿色高品质生活的企业;对于社会,皇明是一个追求相关主体利益和谐完美、顺天应时关爱弱贫具有强烈责任的企业;对于国家,皇明是一个以“绿色能源强盛中国”为己任的民族企业;对于自身,皇明是一个永续发展的百年老字号。皇明的终极目标是——世界上可再生能源解决方案的最大供应商和服务商。

  太阳能热水器、真空集热管、大型太阳能热水系统、光电产品、温屏玻璃、太阳能一体化建筑等系列产品,皇明成为了包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的世界级太阳能航母。

  1、强化渠道管理,提高营销服务,加大终端形象建设。2、实现整体竞争能力的提升,加强人员素质、提

  作为太阳能行业的领头羊,皇明自成立那一天开始就把技术作为“安身立命”之本,在技术的研发和投入方面毫不吝啬,与中科院、悉尼大学、FRAUNHOFER研究院等国内外研发机构合作,拥有世界一流的太阳能专家团队,建立了强劲的核心竞争力和自主知识产权体系。

  A、聚焦冬冠××推广,并带动总体销售;B、实施全面质量营销。使皇明成为高品质标准和要求的科技创新产品与行业标准;C、储备低端产品,随时弥补结构不足,以阻击竞争对手。

  加强经销网络的建设,塑造样板店和明星店;进一步拓展直供网络,加大建设专卖店;一、二级市场拓展扩张,二、市场精耕细作,继续“重心下移”抢夺竞争对手主动权加强二市场空白点的网点开发;

  同时,皇明还提供更多的产品附加值,让消费者觉得皇明优质高价,物有所值,找出皇明的独特卖点,通过宣传突出皇明的高性价比。

  聚焦在高品质的营销服务。1、建立专业、的“顾客服务中心”加强服务的制和规范化。2、服务形成概念,进行,提升品牌价值3、服务中让专业的人做专业的事。

  从科研人员下海到百余人的中央研究院,从到中科院皇明联合实验室,从国内到与悉尼大学、FRAUNHOFER研究院等国外研发机构合作,从企业课题到四项国家“863计划”与“火炬计划”项目,从“ODIC”到世界镀膜王章其初博士及世界一流太阳能专家团队,科技皇明成为了世界太阳能产业高新科技的象征,建立了具有强劲核心竞争力的民族产业自主知识产权体系。

  人力资源工作实际上是对内部的过程,它与外部是一体的、和谐的。对皇明来说,就是要建立一个“人性化”的公司。所以,皇明采取了诸多措施:1、调才结构。2、培训。定期聘请专业人员或企业内部专业人才对相关人员培训;3、搭建学习平台;4、员工目标规划。帮助员工明确自己的和方向。最后,员工就可以根据这样的“时间表”,计划出你要申请的相应“资源”。5、员工评估。在年中和年底,对所有员工,进行一次概括性的评估与校正,帮助被评估者检验工作和校正工作方法。

  电话导购、现场演示、 免费设计、免费送货、免费安装、咨询、微机建档、快车服务、亲情保养。

  皇明的成功,取决于其长期的、有规划性的公司战略、营销战略、职能战略的确立,截止2003年,皇明太阳能中央热水系统已推广几千万平方米,累计节约标准煤1000多万吨,减少相应燃煤污染排放量500多万吨,创造出巨大的经济效益和社会效益。现在全国有太阳能热水器生产厂家近4000家,皇明太阳能集团规模最大、技术能力最强,年产热水器50万台,线万支,成为中国太阳能行业的第一品牌。

  营销审计在国内是一个全新的概念,目前仅在管理非常优秀的少数跨国公司内有类似的机制,它是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和行动所进行的一种全面的、系统的、的和定期的检查。其目的在于确定问题和机会,提出行动计划,以改善公司的营销业绩。

  企业面对的市场通常是一个竞争性市场,从某种产品制造和销售活动的企业通常不只一家,在多家企业同时生产或相似产品的情况下,相互之间因为争夺顾客必然形成激烈的市场竞争。

  全球化的思想采购,是找出国际各行业的标杆企业作为案例来进行研究,从中找出行业的基准,再与本企业进行对比,参考而制定出合适的战略规划。全球化视野之下的策划思维拥有宽广的视野对于解决问题来说至关重要。

  战略定位。要作到不战而屈人之兵,就要占领市场的最佳,即正确制定定位策略(Positioning Strategy),主要策略有:1)拾遗补缺定位策略:这是专钻市场空隙的一种定位策略。

  为度量企业的绩效,首先是必须确定发展的战略目标,包括市场营销、创新、资源、赢利、社会责任、生产率以及财务等状况等等。在制定企业目标的过程中,不能仅仅关注短期的财务报告,而且要考虑随着时间的推移,应如何修正战略目标。财务指标不是唯一的度量尺度,还要采取其他的方法对其做出正确的评价。

  企业在确定其目标市场以后,接着的任务就是怎样运用正确的营销策略占领它,并且要选择一个正确的目标市场拓展战略作为突破口。

  目标市场拓展战略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。企业在选择目标市场拓展战略时应该作深入细致全面的分析。

  目标市场的滚雪球拓展战略是企业最常用的一种策略,企业在现有市场的同一地理区域内,采取区域内拓展的方式,在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体来讲,这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的和大本营,进行精耕细作,把和大本营市场做大、做强、做深、做透,成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在根据地市场占有了绝对优势和绝对稳固之后,再以此为基础地向周边邻近地区逐步滚动推进、渗透,最后达到星星之火,可以燎原,即占领整个市场的目的。

  完成了市场背景分析,企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解,在总战略方针的指导下,可以对未来的区域和目标细分市场进行战略规划。其步骤为:

  (1)、区域定位。即选择区域市场作为开发对象。在区域市场定位之前,需要对区域市场进行分类(如左图),同时把握营销资源投入最小,达到营销目标时间最短化,达到营销目标管理最简化,规模盈余最大化的原则。在次基础上,对目标市场进行选择。

  ②把目标市场中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为首选市场.③把首选市场中可能创造局部优势的区域定位为重点市场,应当全力开拓。

  (2)市场细分。通过市场调查搜集下列资料:属性及重要性的等级,品牌知名度和品牌等级,产品使用方式,对产品类别的态度,被调查对象的人口变量、心理变量和宣传变量。通过相关资料,找出差异最大的细分市场。然后根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。

  (3)选择细分市场。对各个细分市场基于细分市场结构的吸引力和公司的目标与资源两大基础进行评估,选择目标典型市场。

  做企业又苦又累,又没有利润。很多企业在做大后发出感叹。它们在做大后面临着如何做强、做久的困惑。这种困惑根源于企业在产能急剧膨胀的同时利润却以惊人的速度锐减,而进行区域市场的创新,走战略性区域市场的子,不失为一种战略性的有效办法。因为战略性区域市场的建立可以同时对影响企业利润的客户饱和度、经营模式和企业业务价值链三大战略性要素影响,使企业通过重拾利润,重新回归到企业经营的本质上来。

  某些企业只看到了中国市场广阔的一面,忽视市场是可以细分的,没有看到不同区域市场之间的差异性。没有细分,大家都服务同样的顾客,满足同样的需求,要建立品牌差异化的核心价值就无从谈起。而没有差异化的核心价值,最终结果是企业在做大的同时远离利润。考虑到区域市场之间的个性化、差异化,选择战略性区域市场时必须注意把握这样几个关键要素:

  中国企业的产能越来越膨胀,只有战略性区域市场在容量上达到一定的要求,才能企业在相当长的时间内保持可持续的增长。

  2、战略性区域市场内部的市场特性应基本相似。它应该是一个相对、完整的细分市场。否则,由于市场特性不相似,企业实际上服务的是两个或多个不同类别的细分市场,整合起来会比较困难,容易造成资源的分散,难以产生整体市场的聚合效应。

  从物流角度来看,战略性区域市场内部最好能做到物流一日内可达,这样可以快速满足客户的需求,提高企业服务客户的能力。

  由于战略性区域市场往往是企业资源投入的重点,如果在战略性区域市场上选择不当,反而容易形成资源消耗的黑洞,造成企业的结构性亏损。反之,则不同,由于与企业的资源条件相匹配,企业服务客户的能力与竞争对手相比,无形中得到很大的提高,客户的需求可以得到更好的满足,从而建立与巩固企业在该市场上的战略性地位和影响力。

  在市场经济的条件下,只有结构性的竞争优势不会被模仿和超越。企业建立战略性区域市场的最终目的,就是要为企业创造和建立结构性的竞争优势,实现企业可持续增长。企业之间的竞争其实是价值链之间的竞争,我们应该在战略性区域市场的建设上,通过利用资本、自建生产或利用IT技术等手段把企业价值链中的一些关键环节如,研发、生产、供应、服务、营销、物流等整合到区域市场内,实现新的流程再造。

  企业发展到一定阶段之后,势均力敌的竞争者之间往往通过对战略性区域市场的争夺来获取有限空间的。

  企业的经营模式的创新性如何,是一个战略性区域市场能否可持续的关键,新的经营模式可以通过重新定义客户、设计新的产品和服务方式、组织结构的整合、渠道的扁平化等方式将价值链上其他环节的剩余价值集中到客户环节上。

  与生产移动这种方式不同,总部的搬迁是另一种确立战略性区域市场的方式,而且是一种非常有效的方式,这意味着企业要彻底打破原有的发展逻辑依赖,意味着一种新的经营模式的确立,或者至少可以证明企业正试图走出原有的思维模式,谋求掌握新的服务客户的能力和知识。

  新的经营模式的确立一旦成功,将带动企业突破原有的成长极限,实现新一轮的增长。(本文摘自《销售与市场》,2004年第10期,有删减。)

  我国著名的A啤酒就利用著名的业务单元规划方法――矩阵法来为其业务进行战略业务单位的划分。它用获利能力-市场份额矩阵来对其战略业务单位加以分类和评价,把A啤酒所有的战略业务单位分为四种不同类型,并据此来确定其它的策略:

  (1)问题业务。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务或业务。这往往是一个公司的新业务。目前,A啤酒的策略就是将A×生作为形象产品,A纯生是A作为领导品牌技术标准及品质标准的承载者。

  (2)明星业务。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务或业务,这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。A纯生、A优质系列、A2000系列就是这种类型的业务。

  (3)现金牛业务。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务或业务,这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。

  战略培训是对员工进行战略执行内容的培训。无论是把企业职员看成是合作伙伴来进行培训,还是单从企业发展角度来进行企业战略营销培训,战略营销培训都是一项系统的长期的过程,企业要发展,就必须使所有的员工有一个清晰的发展目标,战略营销培训被纳入日常培训的重要事物里。企业必须成为一个可供学习型的组织,培养企业员工踏踏实实地干点事情,就必须有合适的环境氛围,必须做到在工作中学习,必须能够学有所获。


 

Copyright © 2010-2011 广州fun88乐天堂信息科技有限公司 All rights reserved. 冀ICP备15006456号-5 网站地图